硅酸钙厂家
免费服务热线

Free service

hotline

010-00000000
硅酸钙厂家
热门搜索:
成功案例
当前位置:首页 > 成功案例

当对话巴斯夫执行董事会主席贺斌杰博士

发布时间:2021-09-09 23:19:23 阅读: 来源:硅酸钙厂家

对话巴斯夫执行董事会主席贺斌杰博士

对话巴斯夫执行董事会主席贺斌杰博士

2010年05月25日

【中国涂料资讯】“请你叫我博士”,贺斌杰更愿意如此介绍自己和被称呼。

这位“贺博士”领导的巴斯夫是一家德国工业品公司,“唯一的化学公司”(The Chemical Company)——这是巴斯夫对自身战略愿景的定位。

虽然没有面对消费者的零售产品,但是巴斯夫日渐为公众所知。在《财富》杂志公布的2009年全球企业500强排名中, 巴斯夫位列第59位, 是全球最大的化工企业,也是100强排名中唯一入选的化工公司。

贺斌杰是从实验室里走出来的优秀化学家,1975年从德国获得有机化学博士后,就一头扎进了巴斯夫研究中心,后被派驻香港,任亚太区总裁多年。直到2003年,他成为巴斯夫执行董事会主席至今。

多年来,正如他在接受本报专访中多次提到的“化学反应”,巴斯夫内外也在发生“裂变”。

在他掌舵前,这家拥有100多年历史的化学企业正在遭遇外界日益增长的负面情绪。上任后,巴斯夫在全球宣布了巴斯夫2015战略,率先在企业内部成立了“可持续发展委员会”,并第一家发布企业综合碳足迹报告。从2001年起,巴斯夫连续数年都是道琼斯公司的可持续世界指数公司。

这对受到经济危机打击的巴斯夫尤为不易。去年,巴斯夫全年销售额507亿欧元,下降了19%。但业绩报告显示,使复合材料成为汽车工业主要原材料2010年巴斯夫第一季度销售额同比增加26%,达155亿欧元,不计特殊项目的息税前收益同比增长98%,为19.5亿元。“我们几乎达到了危机前非常良好的季报水平,特性是行业业务,即化学品、塑料、特性产品和功能聚合物领域增幅巨大,这些归因于几乎所有客户行业需求回暖,尤其是汽车和电子电气行业。从地区来看,亚洲和南美需求高企,北美缓慢复苏,欧洲亦见起色。”上月,贺斌杰在德国曼海姆举行的巴斯夫年会上说。

不仅走出了危机,巴斯夫还要领跑。贺斌杰在采访中表示,“预计2010年巴斯夫实现材料与终端产品同步设计、系统验证、批量利用与供货等多环节协同增进的销售额将获得增长,并超过全球化工生产的增长率。”

尽管他谈到“复苏依然不稳定,一些地区正在加剧”,但从巴斯夫进入中国市场的125个年头以来,更大的“化学反应”将发生在今年——总投资达10亿美元的巴斯夫一体化项目将在重庆开工,中国历史上最大的吸引外资项目、中石化和巴斯夫的合资企业扬巴将扩建。

其实,从此行和德国总统克勒参加完中国国事访问,就独家接受本报采访可知,贺斌杰把巴斯夫高增长的“宝”押在了中国——此次他放弃了《财富》杂志的约访。

金融危机没有过去

将全球经济这辆汽车比作有四个气缸驱动的话,中国这个气缸运行很好,美国那个气缸开始复原,但是欧洲和日本这两个气缸依旧静止不动

《21世纪》:今年一季度,巴斯夫给出了一份漂亮的财务季报,几乎恢复到危机前水平。你们也被《财富》评为2009年化工行业最佳企业。穿越危机的动力是什么?

贺斌杰:不是完全,是几乎。首先必须承认,部分市场已经回暖了,特别是亚洲,欧洲还没有,在北美则略有回暖。2009年一季度,我们的产能利用率是60%,而今年一季度产能利用率已提高很多,但仍不是满负荷。第二,我们不断提高生产力和减少成本,这也是巴斯夫的基本理念——不断、可持续地提高整体的成本效益。

《21世纪》:之前的危机中你被媒体称作德国最悲观的企业领袖之一。目前欧洲主权债务危机正在蔓延,市场又充满了对全球经济二次探底的恐慌,你的看法是?

贺斌杰:首先要做个更正,我不是悲观主义者,我是现实主义者。

我认为,危机还没有完全过去,将全球经济这辆汽车比作有四个气缸驱动,一个是美国,一个是中国,一个是日本,一个是欧洲。你也知道,开车时如果一个气缸不太好的话,车就无法开快,就如现在经济衰退一样。可以说,中国这个气缸运行很好,美国那个气缸开始复原,但并不快,但是欧洲和日本这两个气缸依旧静止不动,这就是危机还没有完全过去的原因。在2007年危机之前,这四个气缸都是以最高速度同步在运行。

《21世纪》:危机既然没有结束,那么工业领域多个部门产能过剩的问题就依然严重。化工行正是其一。你认为化工业要走出低谷还要多久?巴斯夫做了哪些努力来应对产能过剩?成效如何?

贺斌杰:你问的是一个全球性的问题,但还是要分地区角度来看。

在中国,我们已经走出低谷,而且是全速前进。在南美,我们也慢慢走出危机了,但在美国是部分走出,在欧洲还没有走出。

我们已经关闭了很多套装置。有的装置永久关闭,有的暂时关闭。比如说,在欧洲,危机时,我们把造纸用的涂料分散体原料装置减少了40%的产能,聚苯乙烯装置也减少了10%-15%产能,但这些都是暂时关闭。在韩国,我们有些装置则是无限期关闭。这样有助于行业平衡,为了产生积极效益,产能一定要平衡需求和供应。

引擎的动力是中国

据我所知,重庆MDI项目正在审批的最后一步,扩建南京基地还将投入14亿美元

《21世纪》:看得出,你无论是对中国经济还是自身的中国业务都充满信心,而且我们也知道,你们计划将集团20%的资本支出用于投资亚洲,到2010年希望大中华区业务能上升到亚洲业务的50%,全球业务的10%,本地销售额70%来自本地生产等。这些目标能否实现?我注意到你以前总把印度和中国放到一起谈,现在中国的发展是否在超越?

贺斌杰:2009年其实我们已经达到了销售额的目标:大中华区的销售额已占到全球的10% (不包括石油和天然气),本地生产的份额占到60%,因为我们重庆项目稍有延迟,否则就能达到了。你知道我们为什么耽搁了,因为亚洲金融危机。虽然达不到70%,但亚洲的本地化仍然比其他地区高。

我们把亚洲分为四个市场板块,第一个是日本和韩国,第二个是中国,第三个是亚洲中部,第四个是南亚,主要是印度和巴基斯坦。从四个板块来说,引擎的动力是中国,印度也会增长,但增长率没有中国那么高,而且印度整个经济体要小得多。

《21世纪》:巴斯夫计划年间,在中国投资20亿欧元,包括你刚才提到的重庆MDI(生产重要化工产品聚氨酯的原料)一体化基地。进展怎样了?

贺斌杰:在重庆就是一个很大的投资,整个一体化项目总投资大约将达数亿欧元。同时,我们在扩建南京生产基地,这也是一笔14亿美元的投资。这两个是最大的,还有很多小项目也在进展,比如在重庆的聚氨酯组合料厂。

据我们所知,重庆项目正在审批的最后一步,在国家发改委层面。我们相信不即为滞后损失久就会审批通过。

《21世纪》:之前,因为公众对污染的担心和质疑,该项目迟迟没有得到国家有关部门批准。环保批文拿到了吗?

贺斌杰:是的。据我们所知,环评报告已经获批,但这只是政府审批的一个环节。因为它批准后才能上报国家发改委。

《21世纪》:中国项目和在欧洲比利时安特卫普的MDI项目的环保标准会有区别吗?我在巴斯夫德国路德维希港总部看到环保监测车和消防车,重庆会有么?

贺斌杰:巴斯夫有一个理念,不管它在世界任何一个地方建厂,都是同样标准。我们总是把最先进的技术投入到环保、安全和健康领域。

我们有项目在比利时的安特卫普,也有在美国的路易斯安那,韩国丽水也有MDI,我们会有这种车来监测排放多少这些标准,相信你去的话,都会看到一样的设施。在重庆已经有两个消防站位于长寿化工园区,我们会使用本地的消防车队,巴斯夫评估过,发现它们的标准是一流的。

《21世纪》:筹备重庆MDI项目和当年实施南京扬巴项目,你觉得哪个更难?

贺斌杰:两者是完全不同的。我记得当时和中石化谈判实在是非常漫长,主要的原因是中国那时有很多法律法规,我们要一起去应对。尤其那时的审批要经过很多步骤。还有一个困扰谈判的是因为我们是裂解项目先驱者,那时候做这么大项目到中国来的外国公司还不多。我的经验是我需要团队的帮助才能完成这个项目,很遗憾我不会说中文,但我好在有中国同事的帮助。

这次谈判主要涉及环评、长寿化工园区要做一体化等,是不同的。

经营哲学:一体化

我们基地中任何一个化学生产流程,所有产生的主产品和副产品我们都完全加以利用。这就是我们所说的一体化生产,即德语中的Verbund理念,这是我们的企业哲学

《21世纪》:所有化工企业都面临市场回暖,巴斯夫领先其他公司的秘诀是什么?

贺斌杰:我们今年增长率会高于一般化工行业的平均水平,因为我们还有很多产能没有完全利用。第二点,我们一直在改进成本效益,这就有助于多占市场份额。

这一点不是很容易解释得清楚。比如我们能更快将产品交付到客户手中,以最经济的运输方式。顾客认为,在交付方面,我们对总成本的管理是一流的。

再如多套装置的一体化生产。你到过安特卫普,你只看到一个槽罐区,但如果到了路港,你根本没有看到槽罐区。为什么呢,因为这个生产基地的的原料可以直接运输到另一个基地使用,一套装置生产出的废物能够作为下一套装置的原料,所以可以产生附加价值。

我们学化学时知道,当产生化学反应时常常会产生副产品,在我们的基地里,这些是不会被浪费掉的。巴斯夫任何一个化学生产流程,所有产生的主产品和副产品我们都完全加以利用。这就是我们所说的一体化生产,即德语中的Verbund理念,这是我们巴斯夫的企业哲学。

是的,有些其他化工公司也采取一体化措施,要讲到真正的一体化的话,巴斯夫的的确确是冠军,做得最好。我那天去参观重庆长寿化工园区的时候,区长说园区设立有5个原则,都是一体化,一体化生产、物流,安全、环保、健康等,这是受到了巴斯夫的影响。

《21世纪》:在路港,我见到了在巴斯夫研发中心工作的中国女博士。巴斯夫每年的研发费用在增长吗?占销售费用的比例有多少?

贺斌杰:巴斯夫在石油和天然气的业务领域是没有研发的。如果你把这些去掉的话,我们的研发费用占销售额3%以上。你也知道,比如做农药的化学公司,它的研发经费占销售额的8%。我们在农用化学品方面投入差不多的研发费用,但是你如果说石油化工,或者是乙烯裂解这块的研发费用就少得多。

2010年,巴斯夫的研发预算仍将继续维持上一年的高水准,预算总额达13.8亿欧元。2009年经济危机时,我们还是增加了研发费用,接近14亿欧元,略高于2008年的13.5亿。

收购标准:驱动创新

一是更接近我们的客户,二是以创新为驱动力,三是该公司有高于市场平均水平的增长率,第四是比较少受到化工行业周期的影响

《21世纪》:最近听说你们有意出资30亿元并购高盛旗下的高宁公司,并购和重组为何在危机期间一度发生?这一手段在巴斯夫领先世界化工企业的进程中,将起到了什么样的作用?

贺斌杰:这只是个传言。不过在巴斯夫的未来中,收购确实扮演着很重要的角色。

收购能够对增长做贡献。巴斯夫始终在做的是把不断塑造我们的产品范畴,往特种化学品方向去走,我们在收购某个公司时遵循四个原则,一是更接近我们的客户,二是以创新为驱动力,三是该公司有高于市场平均水平的增长率,第四是比较少受到化工行业周期的影响。

从2006年起,我们收购了安格,德固赛的化学建材业务,还有汽巴,这些收购都是吻合这四个原则。当我们在进行收购时,首先考虑的就是是否是创新驱动型公司,这就是巴斯夫的实力所在。其实,将来要取得更高增长率,与创新是息息相关的。

如果你把巴斯夫和产品范畴相仿的公司比较,你就会发现,我们每年研发的经费要大得多,跟其他的化工公司相比,巴斯夫的专利数量是最多、价值最高的。

《21世纪》:危机期间发生并购是否和成本有关系?

贺斌杰:这不完全正确。当危机时,你要去做收购的话,你自己要很有实力,否则在经济危机时,你根本贷不到款。我们在危机时还能收购,说明巴斯夫经济实力非常稳健。如果你去看对各个公司的财务评级,除了杜邦,巴斯夫是最好的。

《21世纪》:和美国的化工企业相比,你对巴斯夫长期愿景是什么?

贺斌杰:现在是并继续是The Chemical Company,一直保持化工行业的领导者、创新者,拥有行业最佳团队。继续按照巴斯夫2015战略的指导前进。

领导者的四原则

我心里想什么就说什么,想做什么就一定做到;良性三角关系,我尊重每一个人,尽我最大的努力来鼓励每一个员工;一定以自己真诚的方式行事;尽力去倾听,敢于做决定,做决定后要和员工沟通,并用行动来兑现

《21世纪》:你正在推行公司文化的多元和兼容,你认为自己的领导风格是怎样的?

贺斌杰:你最好问我的员工,他们可以告诉你。我个人对领导风格的原则是,作为企业领导者,一定要扮演模范角色。从这一角度说,我也有四个原则,第一个,我心里想什么就说什么,想做什么就一定做到;第二个,所谓的良性三角关系,我尊重每一个人,尽我最大的努力来鼓励每一个员工;第三,我一定以自己真诚的方式行事,我不是一个演员;最后,尽力去倾听,要敢于做决定,做决定后要和员工沟通,并用行动来兑现决定。

有人来与我讨论,我一定会很仔细地倾听,然后一起讨论我们是否这样做,但我一定按照原则去做。我们总是一个团队在工作,假如这个团队合作得不好,我就要做出决定,要么改变,要么剔除不合作的人。领导者一定要有这个能力做到这一点,如果他自己没有团队精神的话,也要有勇气把自己剔除。

《21世纪》:你如何激励员工?就是给员工加工资吗?

贺斌杰:光加薪是不足以鼓励员工的。最能够鼓励人的,是为员工创造他自己的成功故事。

在我们公司最近有个行动计划,就是要让每一个员工都要知道,他自己本身有什么附加价值可以实现,有些人是不知道的。领导者要做的,就是要给他们机会,有一个目标,让他们能实现这个目标。你想想看,如果你做成功了一件事情,你晚上也高兴,白天也开心,这才是最大的鼓励。

《21世纪》:比较有趣的现象是,我在欧洲参观时发现,巴斯夫员工很多是夫妻档。很多公司很在意这个,你们为何允许呢?

贺斌杰:这表明巴斯夫有吸引力,我们甚至在家庭中也能制造缘分。巴斯夫是化学公司,在夫妻之间能制造化学反应。(笑)

现在真正回答这个问题,我们看的是,他有能力把不同于1般的研究院工作很好,而且是一个有团队精神的人,我们就会用他(她)。

《21世纪》:你任期还想做的事情有哪些?

贺斌杰:继续努力,尽我的。全力去做。

白山工服制作
白山设计工服
白山制作工服
崇左订制工服